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协同办公软件形成三个层次的管理闭环

在梳理了P与C的对应关系之后,要加入对运行D的考虑。对业务运行D产生直接影响的是季(月)度的计划及分析。要特别注意区分“目标计划”和“执行计划”:目标计划涵盖了企业运营方面的年度目标,以及根据年度目标进行的季度、月度目标分解;执行计划则是为实现目标所采取的具体管理措施及业务活动安排,细化到工作事项,落实到具体资源。所以D的部分通常从专项管理、业务分类、运行控制三条思路进行梳理(如图3所示),务必与该板块的主要职能相对应。当涉及顶层设计时,还需遵循MECE原则,即“完全穷尽,相互独立”:(1)管理全覆盖;(2)分类要清晰;(3)控制要到位。
 
 
第三步:形成三个层次的管理闭环
 
二级流程的顶层设计框架应至少包含三个层次的管理闭环(如图4所示):
 
 
对于第一层(最外层)而言,第二层(中间层)管理闭环是它的D,A主要体现在滚动规划上;对于第二层而言,第三层(最里层)管理闭环是它的D,而A通常不会对当年的P产生影响而是影响下一年度的P。对一家企业而言,无论管理类还是业务类流程,都无可避免有这三层嵌套关系,所以在第二步设定了PDCA之后,就要应用这种嵌套思路对不同层级的PDCA进行排布。
 
第四步:分解业务运行过程
 
在前两步将总体运行框架搭建好之后,就应着手于具体业务运行过程的分解设计。根据经验,通常从业务实例的“全生命周期”角度入手比较容易厘清和穷尽一项业务的全过程,我称之为“业务全生命周期透视法”,即从业务发起梳理至业务退出,强调业务链条的完整性(如图5所示)。比如梳理企业信息化管理板块中的“信息化建设项目管理”业务:它的输入可能是“季(月)工作执行计划”,当然,要记住这是从更高层次的工作计划中分解出来的,这是这一业务流程的外延;有了输入之后,从业务实际开始到结束可能会经历可行性研究、项目申报、审查、批复、实施、验收、结算、运维、评估等活动,应以“跨部门、岗位间”的流程为颗粒度进行界定和刻画。
 
如果从PDCA的角度也可以对业务过程进行梳理,比如:输入“季(月)工作执行计划”是P;“申报”和“实施”是D;“批复”、“验收”、“评估”属于C;而管控过程中如需调整,如项目变更等,则属于A的范畴。
 
 
第五步:定义流程节点
 
二级流程初步设计完成后,还需做四件事:(1)界定主责部门、参与部门;(2)明确各节点的时间要求;(3)明确流程考核指标;(4)对于关键节点进行流程补充说明。
 
至此,所设计的二级流程已经基本完善了,企业管理者可从五个方面总体审定此流程的合理性:
 
(1)管理主体是否明确,管控措施是否齐备;
 
(2)是否形成了PDCA管理闭环,是否明确界定了业务板块中的管理环节(P与C)、运行环节(D与A);
 
(3)管理对象的生命周期链条是否完整,业务是否有遗漏;
 
(4)定位是否准确、清晰;
 
(5)是否站在全局视角。
 
审定后可作为流程体系中最重要的一部分进行发布,并作为三、四级流程描述的依据。

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