快捷搜索:  www.ymwears.cn  JyI=  @@lxPhX

联想不当改革的牺牲品

柳传志最近在忙什么?

当人们习惯把目光聚焦于联想集团的海外市场时,柳传志已经把联想控股带入新的投资领域。作为董事长,柳传志现在掌控着包括联想投资、融科智地、弘毅投资三大子公司,涉及IT、风险投资、房地产等多个领域。在联想实现变革之时,柳传志也完成了一次从企业家到风险投资家的转变。

“做投资的感觉不同了。”近日,柳传志在广州接受《中国经济周刊》采访时表示:“做投资,大部分时间要在办公室里和人谈判,而在制造业,要经常在外面奔波,一个‘穿皮鞋’,一个‘穿草鞋’。”

他认为,投资就是做四件事情:第一融资;第二找合适的项目;第三帮企业怎么做好;第四获利而退。与国外的投资公司擅长融资相比,自己的优势则是有过二十年的国有企业管理经验,深谙如何帮助投资企业做大、做强。

柳传志谈言:“行行有不同,做投资行业,如果没有打仗的基础,茫然做会死得更快。”

如今,昔日联想集团总裁、董事局主席的柳传志已经成为其母公司联想控股有限公司总裁。时至今日,柳传志对于伴随着一起成熟的联想依然念念不忘,向记者悉数了联想发展历程中的几个关键时刻。

“当年与戴尔一战太重要了”

柳传志说:“一个企业,特别是制造业的企业,非常像军队,在策划一个行动的时候,经常是几路人马同时行动,再同一时刻到达同一地点,事情才能做好。”

1998年之前,中国加入WTO还仅是奋斗中的梦想,国内市场的竞争远未白热化。1998年,联想成为国内大企业中进入ERP企业资源计划项目)的第一家。柳传志说:“当时我们已经意识到,加入WTO之后如果没有ERP我们会被打得落花流水,做ERP最困难的是业务流程重组,业务重组等于是权力重新分配,供应链、研发链等打破重来,这个对企业是个很大的挑战。”

事实证明,联想并非“杞人忧天”。从1995年到2000年,联想年利润和营业额还能保持70%-80%的高增长,然而在2001年之后,形势发生变化,联想遇到国际竞争对手戴尔的阻击。

柳传志说:“由于战略原因我们没有彻底研究戴尔,只是做了一些小的调整,当时形势不好,年年市场占有份额下滑,戴尔却在上升。大概在2000年的时候,我们的市场占有份额大概在28—29%,2004年降到24%。在2003年底,当时杨元庆组织召开了一个战略会议,详细分析了戴尔是怎么做的,我们应该如何应对。”

之后,联想从组织架构到业务模式都做了调整,与戴尔这场市场争夺战可谓短兵相接。柳传志说:“像一个大手术,使原来的链条发生了巨大的变化。当时联想内部上下关系接不上,导致2004年开始执行的时候一阵大乱,营业额和利润双双下滑。”

事实上,当时联想上上下下都处于高度紧张的状态之下,因为在2004年之前,联想正处于和IBM谈判并购事宜的关键时期。

2004年底,联想情况开始好转,由于改组成功,使得联想市场份额由2004年最低的24%升到目前的35%左右。

柳传志深有感慨地说:“这个胜仗对我们后来并购IBM,进行文化磨合起了很大的作用,这一仗实在是太重要了。”

您可能还会对下面的文章感兴趣:

粤公网安备 44030502004823号