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从案例看BPM和ISO9000体系的结合

第一个案例是福特汽车重建应付款流程。美国三大汽车巨头之一的福特汽车公司位于北美的预付款部门,雇佣员工500余人,负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。但日本马自达汽车公司应付帐款工作的只有5个员工。5:500,这个悬殊的比例让福特公司的决策层再也无法泰然处之了。福特公司传统流程为:①采购部门向供货商发出订单,并将订单的福硬件送往应付款部门;②供货商发货,验收部门收检,并将验收报告送到应付款部门;③供货商将产品发票送至应付款部门,“订单”、“验收报告”以及“发票”三者一致时,应付款部门才能付款,实际上盖部门的大部分时间往往都花在处理三者的不吻合上,从而造成人员、资金和时间的浪费。应付款本身不是一个流程,但采购却是一个业务流程。公司对采购进行流程重组,福特公司重组后的新流程为:①采购部门发出订单,同事将订单内容输入连技数据库;②供货商发货,验收部门喝茶来货是否与数据库中的内容相符,如果吻合就收货,并在终端上按键通知数据库,计算机会自动按时付款。福特公司应付款流程重组,不但带来了公司ISO9000质量管理体系的持续改进和规范有效运作,而且给公司带来了其他效果:

1)以往应付款部门需要在订单、验收报告和发票中核查14项内容,而如今只需要三项——零件名称、数量和供货商代码;

2)现应付账款部门只有125人,节俭了75%的人力资源;

3)福特公司大胆挑战硬度款旧原则“当收到发票时,就付款”,而其应付款新原则是“当收到货时,就付款”,采用的是“无发票”制度,简化了物料管理工作环节,大大提高了应付款流程工作效率,并使得财务信息更加准确。

第二个案例是“一卡在手,走遍油城”:大庆油田加油站业务流程再造。大庆油田有限责任公司储运销售分公司于1994年已经通过了ISO9002质量体系认证,对加油站业务过程管理制定了控制程序、作业文件等。储运销售公司所属的加油站是整合了绝大多数油田单位的自主加油站,在实施IC卡加油之前传统的作业流程(如图2)是:汽车驾驶员根据月定油量领取加油本、进加油站开具加油票、加油站人员核验加油票、手动控制加油。从这一作业流程可以看出,汽车驾驶员从开局加油票到加油站人员核验加油票为串行手工操作,为非增值环节。加油站付油高峰时期,汽车常排长龙,时滞较长,用户抱怨,工人劳动强度大。

针对这一流程性弊端,储运销售分公司进行了加油站作业流程再造(如图3)。这一作业流程再造是讲开具加油票及核验加油票这两个非增值环节被清除,与1998年投入使用IC卡网络自动加油系统,加油站由串行手工操作到并行自动加油,加油站付油时滞较短,汽车驾驶员到“加油”这个环节由原来的几分钟缩短到几秒钟,大大提高了加油工校。

储运销售分公司1999年已经20个加油站联网加油,经过几年的扩充改造,现在IC卡发行量已经达到7万余张,年加油量已经达到15万吨,37座联网加油站遍布大庆市区,是国内一次性加油站联网做多,卡发行量最大的IC卡网络自动加油系统。

2002年对原系统进行了税控改造和部分设备升级,使整个系统内的油机都成为了IC卡税控一体化加油机,大大提高了系统的稳定性和可靠性。用户可持IC卡到任意一座联网加油站加油,实现“一卡在手,走偏油城”。该系统具有加油方便快捷、结算准确、查询方便、计量精度高、降低人工的劳动强度、提高了加油站的高峰时期的付油能力。

储运销售分公司对所属加油站的IC卡加油过程控制程序进行了规范,顺利的通过了ISO9000质量体系的复审。优化的加油过程流程管理及规范的质量体系有效运作,使分公司成品油销售在大庆所有加油站的业绩名列榜首,并不断开拓国内其他成品油销售市场,提升了储运销售分公司市场竞争力。

4.结束语

流程管理与ISO9000无论经营观念还是管理体系,还是管理决策上,二者都不矛盾。对于具体的企业,如何在二者中做出选择,“鱼和熊掌兼得”呢?首先应该看到组织去的ISO9000认证是一种趋势,但是通过ISO9000认证只能证明组织已经具备保证本组织生产或提供服务达到了国际基本标准的能力,但能否长期保持下去,还需要组织采用一些有效的管理理论和方法,可以说是二者互相补充的。因此,对于企业来说,应依据ISO9000标准建立管理体系,加强组织质量管理,取得认证,进而实施流程管理,不断推进和加强质量管理,如此,才能在日趋激烈的市场竞争中做到游刃有余,不断规范与提升企业管理,有利于企业质量管理体系构成“垂直发展”的愿景。

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