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业务相关原则

行业深挖原则中,我们提到只做某个行业中自己最擅长的业务才叫专业,比如公安系统中就有16个警种之多,每个警种的软件业务都有差异,不要认为你户籍系统做得好,就一定能搞定消防。因此拿到一个新项目的立项申请时,一定要由熟悉该领域的业务人员对新项目的大致需求进行分析,看看它和之前做过的系统差异性大不大,有多少可以复用的东西。在进行业务扩张时一定要遵循相关性原则,否则你会死得很难看。值得一提的是在这个原则下还有一个隐含的重要原则,那就是“核心业务原则”,也就是说做行业应用系统,一定要抓客户的核心业务,而不要只局限于辅助业务。核心业务系统是指客户离开它就无法开展工作的系统,比如户籍管理系统,出入境管理系统等。如果你只是在公安行业中做了几个OA、或者视频会议系统,不要说你是做公安行业的。因为从长远看,任何一个行业的信息化走到最后,都会由不超过三家软件企业在其中占据垄断地位,核心业务系统做得不好都会被别人换掉,何况是用辅助业务系统圈的地盘,迟早会被别人蚕食鲸吞的。
4、 区域选择原则:
如果你只是一个区域性公司,那么你基本上不涉及这个问题;如果你是一个全国性的公司,但是又不像联想那么强大,可以把分支机构建到每个县,那么在选择项目的时候就要注意这个问题了。区域的选择至少会涉及到以下三个问题:
? 市场拓展的难度:软件行业还是有些地方色彩的,在山东玩得转的公司未必在广东吃得开。除了感情因素、地方保护主义、人脉关系之外,还有很多说不清楚的东西会增加你在新区域拓展市场的难度,比如在南方做生意要会喝茶,在北方做生意要能喝酒,等等。总之,每个地方都有自己的游戏规则,而有些你未必擅长。
? 成本因素:试想一下,山东某软件企业,一举拿下了某行业四个省份的省级业务系统项目,分别是黑龙江、新疆、云南和广东,每个项目50万左右。真不知道这个企业的老总是该笑,还是该哭。打单过程中市场人员带着售前经理每个地方飞3次到5次,该行业的客户又都能喝酒,每次回来带着一堆机票和餐票找老总报销,你是什么感觉?过几天,客户来考察,要住4星级以上的宾馆,但是他们自己的报销水平只能到3星,没办法,只能你解决;客户象征性的转转公司,看看系统,又想到泰山烧香拜佛、到青岛观光游览,也得由你解决;临走了,客户说这次考察很满意,不出意外一定用你们的系统(你心中一喜),不过我们来的时候坐火车,做了30多个小时,太累了,回去想坐飞机,又报销不了,你看看能不能帮助解决一下……你是什么感觉?项目拿下来了,客户对进度要求很紧,没办法,只能每个地方派上5、6个人加班加点的干,每人每月允许回山东休假一次。真正厉害的费用车轮开始转动,可怕的是你不知道它什么时候会停下来,半年后,财务部门拿来报表说四个省的项目,已经亏了两个,另外两个也都在亏损的边缘……你在心里已经哭出来了,因为财务人员的报表上,还没有体现你自己非常清楚的另外一块费用:当时为了拿项目,你决定跟踪的省份一共是10个,最后拿下了四个,这已经是相当高的成功率了,但是花在另外6个省份的钱早已经打了水漂了。又过了一段时间,黑龙江和云南的项目经理同时向你提出辞职,理由是出差太久,家庭危机,你又是什么感觉?
? 维护的及时性:很多精明的客户在他们的项目招标文件中要求投标企业必须是本地企业,或者在本地有服务机构。他们担心的主要是后期维护的及时性问题。在谈“软件定制”商业模式的特点时我们提到项目通过验收进入维护阶段后,由于企业已经收回了大部分的款项,又有别的项目等着去做,所以会逐渐把人撤走,但维护期是真正给客户带来价值的时候。这时候支持不到位,轻则会降低客户的使用效率,重则会导致客户系统瘫痪,给客户带来重大损失,从而让企业永远失去这个客户。因此,如果你不在西藏设立办事处的话,就不要去接那边的项目,哪怕项目是那里的客户白送给你的。
如果根据以上原则判断,项目立项的必要性获得通过,那么下一步就进入可行性的分析阶段。这也是一个非常痛苦的阶段,因为在这个阶段,有时候你要“勇于承认自己不行”。可行性主要考虑以下几点:人员可行性、技术可行性、财务可行性,以及管理可行性。分述如下:
? 人员可行性:人力资源是软件企业最宝贵的财富,其宝贵不单单体现在公司的价值主要由人才来创造,也体现在公司的成本也主要支出在人力资源上。软件企业既要选拔和培养大量人才,又要尽量保证不出现人员冗余,原因很简单,“人多了养不起”。又由于软件项目的不确定性,使得项目和人员之间的平衡很难把握,经常出现“水多了加面,面多了加水”的困境,但难就难在“水”和“面”都不是就在身边,随时都可以加的。因此立项时一定要对新项目的人力需求按月进行认真的估计,看现有人员是不是可以满足要求,不满足的话通过招聘、外协、内协等形式是否可以解决。如果都不行,那能否立项就是一个问题了。
? 技术可行性:主要是由公司的技术专家分析新项目是否有技术难点。如果有本企业无法解决的技术难关,可以考虑将其外包;如果找不到合适的外包方,则立项要慎重,因为项目中隐藏了一个极大的风险。即使找到了外边方,也要把这个问题作为重要风险进行跟踪。
? 财务可行性:软件项目一般客户会采取分期付款的方式,在合同签订、初验(系统开发完毕,提交客户时的验收)、终验(系统上线运行一段时间后的验收)和维护期结束等几个里程碑点支付费用。这里面,第1个里程碑比较容易实现回款,因为合同刚刚签订,就像两个刚刚经过热恋步入婚姻殿堂的爱人,一切都感觉那么美好;接下来的日子就不那么好过了,经过柴米油盐的平淡和锅碗瓢盆的碰撞,想让客户在初验报告上签字是一件很困难的事情。客户不愿意做初验主要是两个原因,一是确实对系统不满意,二是虽然对系统提不出什么意见来,但担心有问题没有想到,害怕自己担责任因而不敢轻易签这个字;好不容易熬过初验,更难的一关:终验还在后面等着。客户不愿意做终验主要也是两个原因,第一个也是对系统不满意,要求你不停的改、改、改,第二个是担心给了终验报告你的人就撤光了,找不到人维护。了解了这个规律后,软件企业要充分考虑回款的风险,计算一下费用支出和款项回收之间的关系,看看是不是需要垫资,需要垫多少,自己能不能承受得起,尤其是当项目中含有硬件采购需求的时候垫资的风险更大。即使前面几次的款项都顺利回收,而且没有产生垫资,也依然不可大意,因为最后一笔尾款(一般是合同额的10%)是决定你能否有利润的关键。收回来了,你就可能稍赚点;收不回来,你就可能白干这几个月,甚至亏损。
? 管理可行性:主要是指你能不能找到两个合适的人来负责这个项目,一个是项目经理,另一个是业务专家,两者缺一不可。理由前面已经分析过,不再赘述。
可行性分析也通过之后,就要看项目的经济性,或者说是投入产出比,说白了就是看项目能否赚钱(短期经济性),不赚钱的话有没有什么特殊价值,值不值得投入性的去做(长期经济性)。进行经济性分析要对项目所有可能的支出进行详细的估算,估算一般由至少3名有经验的项目经理完成,建议采取Delphi估算法,算出来赚能赚多少,赔要赔多少。
最后将所有的立项分析材料和专家意见递交领导审批,小型项目由事业部领导研究决定,大型项目要提交公司领导裁决。
另外需要说明的是,提请立项的时机也是一个很难把握的问题,提交晚了,费用已经花了很多了,造成浪费;提交早了,信息不全面,无法做细致的分析。
 
 

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